供應鏈金融的本質是一套管理工具

2019-10-11 10:05:00
劉智遠
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供應鏈金融通常是被認為,基于供應鏈運營,面向特定環節中的企業而開展的短期資金借貸和融資手段。

諸如基于應收應付的金融業務(保理、反向保理、福費廷等)、基于存貨的金融業務(倉單質押、存貨質押等)以及基于預付的金融業務(保兌倉等)等。
而供應鏈金融產品落地的場景,無一不是出現了供應鏈環節資金流、物流和信息流的錯配。


如果能從企業運營和供應鏈運作的本質,搞清楚背后的原因,你會發現供應鏈金融不僅是表面的融資行為,深層次則是一種通過金融手段,來優化供應鏈和現金流的管理實操工具。
就像《供應鏈金融熱潮會落幕,產業互聯網里有新機會? 》中提到的那樣,供應鏈金融不應被被熱炒,需要被正確認識。
而如果這個工具在適當時機運用的恰當,則可以促進供應鏈的運營,提高產業運行效率,最終提高產業整體的競爭力。

企業的資本運營與現金流動
理解供應鏈和供應鏈金融,應該先從企業自身的資本循環開始。
資本循環指產業資本從一定的職能形式出發。
順次經過采購、生產、銷售三個階段。
分別地采取貨幣資本、生產資本、商品資本三種職能形式,實現了價值的增值。
并最終回到原來出發點的全過程。

 
而資本是天然追求利潤與增值的。
需要在不斷的流動中,實現增值。
資本在確定的情況下,資本周轉速度越快,資本增值也可能就越快。
因此,任何優質的公司,都是在想法設法的加快自身經營資本與現金流動的速度。
為背后的操盤資本,謀求更大或更久遠的利益。
 
在完全競爭市場中,周轉效率與利潤率是負相關的。
而有時候,利潤也是不能直接轉化為現金流的。
股票和企業的價值,則是未來現金流的價值。
更強的現金流能帶來更多的低成本資金。
從而促使引進更多的資本進行投入,完成規模增長。
而這則進一步降低了運營成本,帶來了更具流動性的現金流。
因此除了規?;念^部企業,需要時刻關注自己的現金流之外。
對于高速增長和或迫切需要提升估值企業來說,提升現金流動的效率,也是非常重要的。
 
現金循環周期與運營效率

傳統制造企業就是一個資本循環的典型過程。
經過采購、生產、銷售三個階段,將產成品銷售給客戶。
從支付供應商的原材料貨款,并轉換為企業庫存。
隨后通過銷售并收取客戶的貨款,完成了一次現金循環。
如果在這樣的循環過程中,有所盈余(有利潤),則代表了企業盈利和資本增值。
對于循環中虧損的企業,如果能不斷補充循環資金,則依然能延續這個循環。(龐氏或部分初創及增長期企業)
管理循環的過程,就是營運資本的管理過程。
如果按照資金的收付時間,將增值循環切割為幾部分:
1)從收到供應商提供的原材料到將產成品銷售出去,這段時間稱之為庫存持有天數DOI(庫存持有天數Days of On-hand Inventory);
2)從我們將產成品銷售出去,到我們收回客戶的付款,這段時間我們稱之為應收賬款天數DSO(應收賬款天數Daysof Sales Outstanding);
3)從我們收到供應商的貨物,到我們支付貨款給供應商,這段時間稱之為應付賬款天數DPO(應付賬款天數Days of Payables Outstanding)。
 
庫存天數DOI越長,占用企業的現金越久。
而應收賬款天數DSO越長,企業的現金流入越慢。
這兩者都對現金流有負面作用,因此DOI和DSO都在時間軸的上方。
相反的,應付賬款DPO越長,企業的現金流出越慢,它對現金流有積極正面的作用。
所以DPO被放在了時間軸的下方。
 
提升資本循環效率,提升營運資本管理能力,會表現為這個現金流循環的加強。
而提升的有效辦法,就蘊含在在這個循環周期的過程中。
便捷手段就是促成更強的賬期談判能力,并加快庫存周轉的速度。
就是盡量縮短DOI和DSO,延長DPO。
 
現金循環周期=存貨轉換期間+應收帳款轉換期間-應付帳款遞延期間。
就是上圖中的CCC部分。
因此,如果CCC為正,說明企業資金流出速度大于流入速度。
如果為負,即說明流入更快,如果能一直持續,則意味著企業可以“永續經營”。
也說明了企業在行業產業鏈條內的強大的地位,具體表現為對上下游現金循環周期的控制。
比如京東、亞馬遜、小米和沃爾瑪等企業。
  更強的賬期談判能力,更快的庫存周轉速度,帶來了更強資本循環。
這種模式撬動了現金流的大幅改善,從而促使企業經營的規模增長循環。
這就是資本運營的雙重飛輪效應。
這也是最簡版FCF自由現金流公式原理的圖形化展示。
而就像銀行有天然不斷放貸和擴表的沖動一樣。
企業也這種天然的擴張沖動,也會反過來促使企業使用各種手段改善現金流。
 
企業現金循環管理的重要抓手

有人的地方就有江湖,供應鏈環節也是一樣。
混沌的體系中,需要博弈與制衡。
供應鏈的定義中,總是有一個“核心企業”的概念。
作為“鏈主”,就是這條供應鏈上的“當家人”和“操盤人”。
 
一方面要根據市場情況,隨時挑戰戰略。
維護協調上下游的利潤均衡和現金流的可持續性。
另一方面,“當家人”也要不斷鞏固自己地位。
堤防“野蠻人”的侵犯和局外人的“降緯打擊”及全面洗盤。
 
而市場、環境以及核心企業之間的競爭,會通過供應鏈上下游關系進行傳導。
由于種種現實的約束條件。
影響了供應鏈環節的主次企業,不能隨心所欲的運用各種手段。
來改善各種現金流和營運資本循環,并約束了無限擴張使用的天然沖動。
 
舉例來說,企業的銷售和財務部門的聯合職責之一
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