ofo前員工復盤:戴威和他的“死亡推論”

2018-12-08 16:55:00
五月
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時間倒回到三年前,以“共享”的名義,ofo、摩拜相繼誕生。在巨額資本追捧下,ofo走出校園,共享單車“百團大戰”,行業累計融資超過200億元。風口就這樣飛起來了。

這個冬天里的ofo,連同戴威和他的員工一起,仍身處輿論漩渦。有人選擇離開,有些人還在堅守等待最后那一刻。無比殘酷的是,還有圍觀的人等待著終場哨聲的響起。

在終場尚未到來之前,創業家&i黑馬與一位不久前離開ofo的老員工聊了聊,從一個親歷者的角度來回看ofo這起伏的三年。作為早期進入ofo的員工,TA經歷了ofo在校園的誕生,以及多輪混戰廝殺。

這更像是一段記錄。創業家&i黑馬帶你回顧一個年輕人如何被夢想的力量吸引,又讓你看到一家風口上的公司在商業戰場經受過怎樣的洗禮,以及它所建立的城堡和未能跨越的溝壑。

以下為ofo前員工對創業家&i黑馬的口述,經編輯刪減。

走進風口

創業家&i黑馬:時間倒回到三年前,以“共享”的名義,ofo、摩拜相繼誕生。在巨額資本追捧下,ofo走出校園,共享單車“百團大戰”,行業累計融資超過200億元。風口就這樣飛起來了。

第一次被邀請加入ofo,我是拒絕的,因為感覺這個項目不成熟,也完全不了解這個團隊。后來他們又找我聊了很久,感覺大家能合得來,我就義無反顧加入了。當時我也沒覺得這個項目要怎么樣,想著只要能在學校里做好,就可以了??赡芤灿羞h大理想,比如有一天能在全球的高校里做,但還是局限于學校。

入職第一天,我去辦公室開會,當時屋子里有六個人,戴威坐在旁邊。那是我第一次見他,感覺他很有親和力。大家握手,兄弟相稱,之后就是開會。那個時候公司只有20多個人,每個人基本上都和自行車有一些緣分。

機會出現在2016年5月,事情發生改變。校園業務爆發,開始有投資機構決定投資ofo。因為拿到大基金拋來的橄欖枝,團隊擴張,校園數據非常好。緊接著四個月之后,又拿了新一輪融資,數據越來越好,我們開始走出北京,在全國招人。

雖然,當時戴威也沒有承諾兄弟們以后會怎么樣,但我們自己覺得可能要火了。對前幾十名員工來說,我們覺得如果ofo真能發展成像 阿里巴巴或小米那樣的公司,自己就不可能吃虧。

ofo中間也經歷過一次關閉和重啟。2016年3月,學校訂單奇低。我們當時的模式就是攻下學校,然后投車,剛開始每個學校的訂單都是暴漲,在北京連開了十多所學校。但訂單突然暴跌,車輛流失很嚴重。這個問題當時無解。

一個周末,戴威給我打電話,叫來所有運營人員開會。他站在白板前面,跟我們講團隊現在沒事。大家相互辯論,然后得出一個結論,所有自行車停止運營全部收回,把“病”治好了再干,當時這叫ofo的“重啟計劃”。

當時,戴威還有個“死亡推論”,讓每個人都發言,什么能讓ofo死掉。最后,他得出結論,唯一能讓ofo死掉的就是用戶離開我們。當時,大家都同意,因為只要用戶沒有離開,就證明還會有人騎車。后來,我們在北京測試,只在北大校園范圍內運營,結果訂單量很快上漲。

但這個問題一直沒有徹底解決。公司擴大以后,車輛損毀也很嚴重。進入一個新的城市,訂單量都是呈指數增長,然而最多一個月,又開始下降。車子丟失,包括上私鎖等問題全都出現。

期間,戴威也變得更成熟。他從一個學生、一個兄弟,變為一個家長、一個老板。他的壓力也很大,拿了投資方那么多錢,盈利壓力始終壓著他。

另外,他也有個人理想,他希望把ofo做成一個能影響世界的公司。

風口里的漩渦

創業家&i黑馬:資本入局后的共享單車坐上了高速列車,不可避免的混戰、燒錢廝殺。2017年,在18天時間里,ofo、摩拜等玩家總融資額超16億元。ofo在全國投放2300萬輛單車,單日訂單超過3200萬。然而,風光背后暗藏隱患。

2017年初,ofo的“百城計劃”就開始了。而供應鏈、運營、車輛損耗、團隊管理和公司文化等問題尚未解決。那個時候大家已經看到積壓了太多問題,但在資本的刺激下,那個時候必須擴張。從我的角度看,戴威要考慮其他問題。但站在一線看,很多東西完全行不通。

即使拿了很多融資,但很多問題依然無法解決。一方面團隊架構已不像從前,2016年底公司招了一些職業經理人,從CEO辦公室到職業經理人,再傳達到一線運營,中間有很多環節,公司沒有完整的流程和業務體系來支撐,以解決這些問題。

ofo在校園的時候,我們靠兄弟義氣在運轉。但是走出學校,隨著公司擴大,不僅要有這口氣,還需要工作制度和業務流程來相互支撐。但我們畢竟年輕。管理層的一些執念,流程缺失,之前能用兄弟感情解決的小問題,到后來解決不了,問題越積越多。

另一方面,在商業角度,我們追求快,投資人也需要數據。我們瘋狂投車,就像打止痛藥,打進去立刻見效,但這無法長久。北京投了那么多車,時間久了還是會有大量丟失和損毀,自行車生命周期一到,問題再次爆發。我們需要有效地投入更多的人力、精力和財力,但那個量級,ofo自身已經很難跟上。

當時,我跟很多城市經理聊,業務部門直接主導公司所有決策,這是管理架構最大的問題。他們能直接左右財務和供應鏈,比如開多少城市,做多少預算,生產多少輛車,這完全不合理。他要求這批自行車在一個禮拜內造出來,但是供應鏈反饋,按照正常規避風險的流程,這不可能完成。財務部門得出結論這樣花錢不對,但他們覺得需要拿錢砸數據。

團隊不是沒試過建立架構,但中間穿插了太多不可控因素??赡艽魍南敕ㄊ沁@樣解決,但其他人想的是另外一套,他甚至可以說服戴威。風險在于如果這在公司起到關鍵作用,比如說某個部門的老大,他說服了戴威,又沒有其他人參與,那這個問題可能最終并不能解決。

拿到融資后,公司花錢如流水。如果這是門生意,一分錢就要掰成八份花,何況錢來自別人的投資,還要想辦法掙回來。然而,很多人的態度一直都是“我們不差錢”,還記得一次開會一個高管對著全國城市經理半開玩笑的說:ofo現在不差錢,錢都花不出去,要你有什么用?

2017年大擴張,ofo花2000萬元冠名了一顆衛星,基層員工都覺得這簡直是胡鬧。我們還花1000萬元請鹿晗代言,而摩拜的代言人就是創始人胡瑋煒。

這還體現在ofo和摩拜打仗的策略上。摩拜的理念是,投一輛車就要算一輛,我們覺得“先上高速后修車”,投出去的十輛車只要能頂他們一輛,那就算贏。我覺得這很可笑,一直說ofo的車便宜,可價格能有多低?為什么我們的十輛車,有九輛都是壞的。很多人從來沒有反思和解決這個問題,只是宣傳車的數量,好像真的勝利了一樣。

2017年9月,公司一輪大的架構調整。創始團隊開始有人出局,取而代之的是新的職業經理人,他們成為核心部門的負責人。隨著公司擴大,他們更愿意用一些有經驗和大公司背書的人,我覺得可以理解。

但伴隨他們的到來則是公司內部出現站隊現象。我跟戴威提起過這個問題,但后來不僅沒有改變,還愈發嚴重。許多老員工心灰意冷,2017年年會,創始團隊中很多人已經離開。

風口退去

創業家&i黑馬:行業風云詭譎之后,無法盈利的事實被驗證,資本浪潮褪去,錢荒出現。今年3月,ofo以動產抵押共享單車的方式,獲得17.7億人民幣的救命錢。ofo開始裁員節流并嘗試造血。

共享單車是一門生意,但不是這樣的玩法。首先這個市場沒有想象的那么大,投那么多車,砸那么多廣告,但里面有太多泡沫。我們在北京至少投了近百萬輛自行車,但需求根本沒這么大。

早在2017年下半年,我們就發現了問題。車投進各個城市,數據剛上來,下一個階段就是下降。原本應該穩步推進的生意,因為惡性競爭,你就必須一直跑,不能停下,于是就變成了今天的樣子。緊接著,資金危機的出現也印證了我們的猜想。

有天晚上,戴威打來電話,問我怎么看現在的業務?我和他講,從運營上來看,我們不需要那么多人力。當時公司4000多人,運營人數超過一半,公司的整個架構很累贅。我們需要花精力去學怎么科學的投車、調度,能讓我們少投入的同時,服務那么多訂單。

我們在一個城市試驗過,直接砍掉運營,也能讓它跑起來,但后來不了了之。因為如果推行,供應鏈、車輛的質量、公司制度都已無法支撐這個效率。

2017年10月,ofo開始大面積出現車輛損壞、流失,訂單下降。

情況變得不好的時候,恐慌的只是兩種人。一種是對公司真有感情,他在這個崗位上付出過心血,公司業務不行,他很惶恐。另一種是覺得自己前途會受到影響。大多數人不是這樣想,他們只是來上下班,打卡拿工資。

至暗時刻的丘吉爾曾說,成功不是終點,失敗也并非終結,唯有前進的勇氣長存。

真正的惶恐是今年4月,很多人的款項無法報銷。為穩固人心,公司學習“至暗時刻”的丘吉爾,做了一系列的事情,先是把各部門的總監派到情況最嚴重的災區,主管運營和梳理業務。一些效率比較低的部門也被全部砍掉,然后開始進行員工關懷,定期開員工會。

ofo不是沒想過賺錢。從業務角度來講,ofo有多次造血嘗試。共享電單車、B2B,在自行車廣告位等流量入口想了各種辦法,但都沒什么盈利。這也驗證了原本被資方吹捧的許多想法都不成立。我們有很多流量,但是變現的路走得太艱難。

最后,我們得出結論,流量和廣告可能只是錦上添花,賺租車的錢才是活下去的根本。

戴威也在變化。開會時,有人問他,公司會不會黃,他會正面回答:公司會活下去。但這不像他,感覺只是例行公事。如果回到2016年,戴威不會這樣回答,他的思維會很清晰,并反問你:為什么這樣想,公司有多少錢,有誰在幫我們,有什么決策和進展。

不管發生什么事,你看到的戴威都是活潑開朗的。他可以從夜里開會,直到第二天早上7點,仍然表現得很有活力。

戴威有很強的溝通能力。后來情況變得不太好時,ofo開過幾次員工見面會,他在會上帶著笑容跟大家說“我們死不了”,還有一些新辦法。他說話的時候,你能感覺到他帶著很強的執念。但很明顯,他也受到來自各方的壓力。

信心也不是一下子被磨滅。起初,每個人都從骨子里散發著戰斗的意志,以及想把這件事情做好的決心。每個人都有執念,偶爾失望或心灰意冷的時候,跟戴威談個話,這個執念就又被喚醒了。

2016年競爭最激烈時,開城大戰,大家都在搶市場。當時各地員工被直接拉到北京集訓,所有的人心氣都很足。2016年,我們用20天時間搶下某一線城市一半的市場份額??吹侥莻€數據時,我們特別自豪,因為每個人都付出很多,這個數據是大家用汗水澆灌出來的。

那個時候,團隊和戰斗力是我們的優勢。只用很短時間,訂單就能被掰回來。但現在這些可能已經沒有什么意義。

其實,每一次改變,很多人還是相信戴威會在決戰時刻起到作用。只不過相信的人越來越少。

終局

創業家&i黑馬:從摩拜被收購的那一刻起,共享單車這個曾經風口上的行業,經過多輪廝殺,似乎響起了終場哨聲。隨之而來的是人們對ofo一邊倒的唱衰,以及ofo幾乎以周為單位的傳謠和辟謠。

4個多月前,有多個資方跟創始團隊談收購,都被戴威拒絕了,當時五個人里有三個人支持他。大家覺得戴威不同意,一方面是因為價格,但更多的是執念,他不愿意被控制。

2017年,ofo和滴滴決裂,員工就有點不安。不安是因為大家對業務和團隊不自信,結果還跟投資人決裂。首先拿了投資方的錢,人家管理你也是正常。其次,我們覺得滴滴會帶來更好的管理經驗,幫助規劃架構,也會規避一些風險,畢竟他們運營平臺那么多年。

剛開始,傳ofo要和摩拜合并,我們一方面覺得不錯,但也會搖擺。風險在于合并之后,誰說了算。得知摩拜被美團收購的消息,我們就覺得共享單車的游戲快結束了。因為在內心深處,很多人認同摩拜的產品,包括物流和運營,但它最終也不過是這樣的結局。

大家最初有個共識,如果公司被收購,肯定沒什么好下場。但后來一輪又一輪,價格不斷降低。摩拜被賣的時候,員工都覺得摩拜作價這么高,等再聽到新的消息,價格又大打折扣。慢慢地員工覺得還不如早賣,至少價格高,大家也能得到應有的賠償。

現在的ofo,負債累累。我能想到最好的結局就是還能有人接盤。ofo需要懸崖勒馬,換一種思路踏踏實實把業務做好,去掉之前那些浮夸想法。給用戶、供應商和社會一個交待。當資本和市場冷靜下來,大家看到這就是一個自行車的業務而不是想辦法創造需求。你天天在大街上賣藥,但沒有那么多人需要吃藥。

回頭來看,所有這些都是最好的安排。ofo之所以一直沒有被收購,包括今天的境況,都有些理所應當。摩拜那么早被收購也不是巧合,包括它的團隊決策風格都決定了它在那個節點,以那樣的價格被收購。

最后,如果ofo被收購,那就是戴威真的妥協了。其他人或許會在收購和堅持之間權衡,但對戴威而言,這件事如果放棄,那就是他的失敗。因為在我的認知里,戴威是那種寧愿戰死,也要戰斗到最后的人。只是整個公司,可能要為他的執著付出慘痛代價。

我失望嗎?與其說失望,不如說我們很多人太天真,也期許太多。ofo教會我的是不能太理想化,而是簡單把它看成是一份工作。讓節點更有效,建立標準化的體系,這才是公司正常運轉最重要的一點。兄弟情和公司文化都只是管理上的錦上添花。一直用不成章法的理論來打,肯定會失敗。

我送過太多人離開ofo。今年幾個老員工離開,大家 一起吃飯,飯桌上八九個人,還有幾個在職的員工,突然飯館里開始放《送別》,所有人都控制不住哭了。每個人都付出太多心血,尤其很多老員工吃了太多苦。

回憶整個過程,我還記得那一幕:當時ofo還沒有走出學校,戴威站在那張白板前,用他的邏輯跟我們分析怎么去解決問題。那是最真實,也是最單純的時刻。

后記


創業家&i黑馬:如今,ofo陷入資金危機近一年之久,面對種種變數,困境中的ofo仍在努力求生,想盡各種辦法造血。

戴威仍在堅持。在內部信中,戴威宣布組織架構調整并承認冬天已來,風雪將至。但他表示,“只要心中有信念,寒冬和黑暗就無法將我們打倒?!?

關于ofo的終局,我們尚不得知。然而在當下,對于ofo和戴威來說,這或許不是一個簡單講述失敗與成功的故事,而是一群曾懷有理想,被資本催生,又跌落之后,逆境求生的故事。

“從一個項目到公司,它的發展壯大,我們都傾注了太多心血。不論ofo現在怎么樣,我希望它能好?!痹诓稍L數位ofo員工時,他們都會對創業家&i黑馬說這樣一句幾乎一模一樣的話。

但愿ofo能捱過這個寒冬。

附ofo今日內部信全文:

各位ofo人:

大家好!

充滿挑戰的2018年即將過去,屬于我們的戰斗還在繼續。為了更好的聚焦目標、協同作戰,應對更加復雜和困難的生存環境,公司經過慎重討論,決定對組織架構進行調整和升級:

1、池文明出任公司首席人才官(CPO),兼任人力與行政中心負責人。大池將統籌公司內外部資源,大力推動企業文化和價值觀的建設,提升組織能力。越是困難的時候,越是組織升級、團隊成長、個人進步的機遇

2、合并原戰略、法務、風控中心,成立“戰略財務與法務中心”,由封曉瑛擔任中心負責人

3、合并原產研與大數據中心、品牌市場部、Growth FT,成立“研發與大數據中心”和“產品與增長中心”,由公司首席技術官(CTO)童長飚兼任研發與大數據中心負責人,向我匯報,黃侔擔任產品與增長中心負責人,向飚哥和我雙實線匯報

4、任命 周偉國為國內運營事業部總經理。偉國將帶領事業部同學繼續開拓創新,大膽改革,為共享單車行業探索新的突破口

5、任命Jeremy Chen為海外事業部總經理。未來海外事業部會繼續秉承ofo“讓世界沒有陌生的角落”的使命,積極創新,為海外用戶提供更豐富、便捷的出行選擇

6、其他組織保持不變。

冬天已經來臨,風雪亦將隨至。在最困難的時候,我們仍需堅守信念,哪怕是跪著也要活下去,只要活著,我們就有希望!所謂危機,就是危險和機遇的并存,只有在最危險的時候才能真正讓我們破釜沉舟、向死而生。當你認為它是危險,那么危險已經來臨,當你認為它是機遇,那么機遇即將到來!

只要心中有信念,寒冬和黑暗就無法將我們打倒,我們是彼此的戰友,更是彼此的家人。朝著希望,逆風飛翔!

戴威

2018年11月28

(來源:創業家   王妍)


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